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一、资质证书

Ø 青岛软协理事单位

 

Ø 软件企业证书

Ø ISO质量认证

 

Ø ISO环境认证

 

Ø 招投标软件产品认证

Ø 招投标软件著作权

 

Ø 招投标软件测试报告

 

 

二、实施流程(节选)

   Ø 整体流程框架

 

阶段

参与人

执行说明/模板

A1

1分管领导

2应用开发部

3项目经理

4质量管理部

1项目立项,确定项目目标,项目组成立,项目经理任命,明确项目奖金及奖惩办法。

2项目经理和项目组制定项目计划,质量管理部门审核通过。

A2

1项目经理

2质量管理部

1项目经理根据前期与客户交流的情况进行客户需求调研;

2调研期间,按日汇总分析需求调研结

果,并形成书面记录。

A3

1项目经理

2项目组

3质量管理部

1根据调研结果编制软件需求规格说明书(相当于总体设计),软件需求规格说明书主要用以说明软件的实现概况;

2以需求规格说明书为基础对客户进行二次调研;

3二次调研可采用系统原型的方式也可以采用说明书方式有项目经理确定;

A4

1项目经理

2项目组

3质量管理部

1、系统设计阶段必须包括UI设计、业务设计、数据库设计等3个方面的内容;

4对于工期在20天以内可以完成的外围开发,以任务单为主体进行设计即可,无需设计说明书,超过20天的必须按照软件开发流程进行。

A5

1项目经理

2项目组

1按编码规范进行编码,质量管理部定期抽查编码情况;

2按版本计划提交测试版本;

3按照里程碑计划进行审核、总结。

A6

1项目经理

2项目组

3质量管理部

根据《软件测试管理制度》进行软件测试,测试工作交叉于整个项目过程中。

A7

1项目经理

2项目组

3质量管理部

包括系统初始化、系统问题收集及反馈、系统培训等几项工作。

A8

1项目经理

2销售部

3质量管理部

1以项目组为主进行内部验收、外部验收工作的准备;

2通过内部验收和外部验收项目视为通过;

3销售部负责协调组织外部验收,准备相关材料。

A9

1项目经理

2销售部

3质量管理部

1项目收尾及合同收尾完成视为项目结束;

2完成项目收尾后,发放第一笔项目奖金;

2合同收尾由西南办事处行业产品销售部负责;

 

三、管理制度(节选)

第九章 实施制度

第 33 条 本公司所有项目实行项目经理负责制,项目经理在项目立项时指定,项目组成员及组织结构由项目经理全权负责;软件事业部负责人和项目总监应全力支持、配合,并在技术上提供力所能及的帮助。

第 34 条 项目经理应做好和软件事业部负责人、项目总监、商务代表、公司负责人的沟通工作,包括投标、签约、首付款等商务相关的支持工作,产生的相关文档报公司备案。

第 35 条 项目经理要做好和甲方客户项目组成员的对接工作,包括需求细节调研、表单收集解析、硬件环境准备、培训上线组织、需求变更等相关工作。

第 36 条 项目经理要做好和项目软件开发负责人的对接工作,做好技术协议、工作周期、项目组人员的变动、内部测试工作,产生的相关文档报软件事业部备案。

第 37 条 项目经理要做好软件及源代码、及相关风险的管理工作,原则上软件的架构和技术风险由开发承揽方负责、多方合作时有项目经理指定负责方或自行兼任。

第 38 条 项目经理要做好项目的出差、费用、开发工作量核算等,以便事后配合财务做好成本利润核算。

第 39 条 项目经理要组织好项目初验到质保结束期间的客服支持工作,原则上本项工作由本方承担、合约由承揽方负责的除外。

质保到期终验后的售后客服工作不再由项目组承担,交接给售后服务部承担。

四、常见风险处理

  

风险点

对项目的影响

可能性

怎样控制风险

需求功能的遗漏

功能存在差距

企业中的所有负责人在需求说明书上正式签字认可

在概念设计阶段完成后进行完整的差距分析

不切实际的期望

公司对系统的接受程度

企业中的所有负责人在项目计划上正式签字认可

范围延续

不能在限期内完成

所有的范围改变都应由指导小组批准,而且申请上必须说明由此对整个项目带来的影响

及时地解决作业流程和企业政策的问题

平稳过渡和项目期限受影响

项目中的关键人员必须有充足的决策权

单位之间的冲突由高级管理层解决

所有问题必须有正式的纪录,排定重要性并在必时要提交到指导小组

项目管理纪律

学习过程和项目进程受影响

项目管理顾问公司人员进行不断的监督和指导

对员工士气的影响

员工表现不佳

以个人发展的机会作为对参与项目的员工的回报

用客观而且可衡量的标准对员工进行有效的管理

对表现出色的员工给予奖励

与项目人员和用户的沟通

员工流失,项目延误,被迫在时间压力下工作

与项目人员保持良好的沟通

与用户保持良好的沟通

数据转换

数据重复,工作受影响,需要额外的清理工作

数据的所有人负责整理这些数据转换到本系统之前的整理

在用户接受程度测试中只采用实际数据的一部分

员工的稳定

不能按时完成,不必要的学习过程,而且项目实施前后不一致

管理层保证员工的稳定

获取员工清晰的承诺

阶段的合并

工作停顿

专门人员对前一段的工作进行概念证明

结构化的配置工作和环境管理

保持关键人员的稳定

功能差距

需要对系统进行修改和耗时的手工操作

本系统以及非本系统部分的端到端的流程调整模型

QA进行不断的差距分析以保证尽快地发现问题

新政策的解释和推行

项目不能按时完成

良好的交流纪录和培训

用户和高级管理层正式签字认可

最终用户要接受新系统的技术

学习过程中工作效率不高

尽早确定培训的需求并预先进行的培训

业务人员是否能在有需要的时候参加

进度受阻,对业务需求了解不完整

关键人员从他们的日常工作中抽调出来全职参加项目

与现有系统的接口

需要开发复杂的程序,从而导致延误

使接口合理化

获取现有系统专家的帮助

进行周密的测试

PC上的病毒

系统停顿和返工

在开机时对每台PC进行测试

每天对磁盘进行检查

对磁盘和附在电子邮件上的文件的有一套处理方法并为员工提供指引